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《数字商业时代》索尼刮骨自救
2005-12-14 15:56   来源:《数字商业时代》杂志 作者:采访=张含、高炜 撰文=高炜
摘要:

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图为:数字商业时代杂志封面报道--SONY刮骨自救

  速食时代的组织之伤

  采访=张含、高炜 撰文=高炜

  引文:如果身体内部有病变,从外部治疗是缓慢甚至是无效的。同理,如果只是市场和战略的失败,那么企业只需要调整外部策略,但如果企业内部的组织架构和组织能力出现问题,那么惟一的自救之道就是来一场“血淋淋”的深入组织内部的革新。

  索尼曾经站立在世界消费电子业的顶峰,也曾经用自己的产品创造了一个又一个奇迹,改变了人们的生活方式。然而时至今日,索尼业绩大面积亏损,品牌价值低落,庞大的战略构想处处漏洞。

  在PDP等离子电视及DVD录像机业务方面,先锋都曾是行业先驱。但是,该公司在以技术为引擎开拓市场的过程中,被后来的厂商赶上并超越。在2005财年的第一季度亏损高达89亿日元(2004年财政年度也亏损88亿日元)。先锋的新任社长须藤民彦表示,“此前PDP等离子电视业务的反应太迟缓。”

  这两家企业的战略并没有出现太大的失误,但是他们的组织能力却不能适应消费电子速食时代的要求。关羽被毒箭射中后,需要刮骨疗毒。这两家企业如果想再次复兴,等待他们也将是类似的痛苦。与之略有不同的是,关羽身边有神医华佗,而他们只能靠自己。

  就像汽车只有方向盘没有汽油无法开动一样,企业仅有美好的愿景和清晰正确的战略是不够的,还需要有强大的组织能力来保证战略的正确实施。尤其当外部环境发生改变后,尤其当企业需要推行变革的时候,更是如此。

  清晰的战略,糟糕的业绩

  日本先锋公司于11月21日公布了社长更迭的消息,原副社长须藤民彦将于明1月1日就任新社长。原社长伊藤周男及会长松本冠也将改任顾问,退离经营一线,以承担自2004年度下半年起业绩急剧恶化的经营责任。

  伊藤表示:“当前的业绩是本公司创建以来最严峻的。作为社长,我感到自己负有不能适应(迅速变化的市场)环境的责任。”

  1996年出任社长的伊藤在1998年基于“选择和集中”的经营手法制定了结构改革计划“先锋构想2005”。按该计划,该公司撤出激光光盘卡拉OK、影像和音乐软件业务及手机业务等市场,选择了等离子显示器(PDP)、DVD录像、车载导航仪和车载音响(车载电子设备)三项战略性业务,并将经营资源集中于这三项业务。

  最初这项政策收到了良好的功效,先锋的业务至2004年度上半年呈复苏态势。但是自同年度下半年起风云突变,在由于竞争厂商的增加导致产品价格下降的过程中,该公司未能削减成本,导致PDP及DVD录像机业务的利润降低,两项业务的赤字增加。2005年度中期(4~9月)的联合结算为163亿日元的营业赤字,最终赤字为122亿日元。

  与之类似的是索尼前任CEO出井伸之的离职(甚至离职后担任的职务都很类似)和索尼现在业务的不景气。

  在出井伸之刚刚从大贺典雄手中接棒的几年时间中,索尼的业务发展态势良好。首先是新业务PlayStation游戏机在全球市场大获成功;VAIO个人电脑一经推出也成销售利器;随着数码相机的风靡,索尼又成功地在这一新市场坐上头排,并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者;它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩张着市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里,索尼的全球销量和利润却仍在攀升。

  
而随着数字与网络的发展,出井伸之认为当时的索尼需要一场革新,并为索尼的未来构筑了一个宏伟的战略:企业内部开始E化融合,所有的产品转向数码化,以宽带网络为平台,以索尼的终端产品,例如笔记本电脑、电视机、数码相机、摄像机、PS游戏机等为终端出入口,以Memory Stick记忆棒为载体,以索尼音乐和影视为内容,向消费者提供综合娱乐服务。出井伸之是索尼领导人中第一个将内容的重要性提高到与技术平等甚至是更高地位的CEO。

  应该说,这一计划是具有时代超前性的,很早就预见到未来的娱乐方向是基于宽带的客厅中的内容服务,甚至比现在很多企业正在谈论的“数字家庭娱乐系统”超前10年。

  然而时至今日,我们再看这个战略构想,除了局部体现的有些“封闭”外(Memory Stick记忆棒与其他存储设备的不兼容),依然是相当完美的。但战略执行下来的结果却是目前索尼灾难般的业绩。在今年第一季度财报中,索尼净利润亏损从去年同期的3.6亿美元增至5.33亿美元,这也创下了近两年来的最大亏损,核心业务全线溃退。10月27日公布的第二季度财报显示,本季度索尼公司的净利润为2.46亿美元。之所以还能有利润,或许营业利润中包括的对过去日本政府养老基金735亿日元的返是最重要的原因。

  究竟是什么情况造成他们糟糕的业绩,难道是战略方向的错误?或许我们更应该从企业的组织能力方面去寻找原因。

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