您的位置: 世界经理人> 世界计算机 > 人物报道 > 业内争锋
柳传志解读联想多元化败笔 模式变革受戴尔启发
2007-09-10 16:42   来源:
摘要:
  “制定时的条件与实际执行时的情况发生了变化,制定战略后企业一把手的执行能力不能满足业务要求。这些是造成企业失败的关键因素。”柳传志回顾联想败走多元化时说。

  联想败走多元化

  2000年对于联想是非常重要的一年,那一年9月销售额200亿的联想集团进重组。重组后的联想集团主要分为两大业务:以杨元庆为首的联想电脑公司主营业务是Internet接入端设备和以ICP、ISP为主线的信息服务领域;以郭为首的联想神州数码公司主营业务是电子商务推动的新型分销代理业务、以电子商务解决方案为核心的系统集成业务,以及网络产品业务。

  当时的市场统计联想在国内PC占有率已经达到28%。据当时担任联想董事会主席柳传志回忆,那时联想电脑认为公司在PC市场占有率已经比较高,企业的盈利增长也在放缓,联想希望可以通过走多元化道路实现公司新的成长。

  在这个判断下,联想决定在系统集成软件和互联网两个领域进行发展。在2000年后,联想PC先后推出了FM365网站和大量数码产品,联想欲通过多元化的构成,实现企业成长转型。

  当时联想内部有一种说法,互联网时代的信息产业可以打成5个业务包,一是网络接入设备,比如PC、掌上电脑、服务器等等;二是数字化办公产品,比如激光打印机、传真机等等;三是信息服务;四是网络产品;五是电子商务。

  柳传志在香港对股东们谈起新业务时,给出一个模糊的预期:到2005年,网络业务和软件开发的利润占到利润总额的30%。他说:“我只能讲大致的。”

  但联想的多元化扩展并没有取得以往PC和分销领域的成功,同时联想在PC业务上也受到了一个后进入中国市场的美国品牌强有力挑战,市场占有率首次出现降低。在此后的3年中联想也一直未能扭转这一情况,在2004年后联想陆续退出互联网和数码终端领域。

  柳传志在昨日企业经营与管理创新年度峰会上,总结2000年-2003年的经历时说,虽然联想当时资金很充分,业务骨干也足够支撑新业务,但在企业一把手精力与资源上,联想却出现了缺失。这是联想在决定走多元化时没有考虑透彻的,联想没有想好要有什么资源才能真正做多元化,也没有考虑联想PC操盘手在互联网领域经验的不足。

  在9月1日的论坛上柳传志用“非常好”和“极好”来形容杨元庆对PC业务的感觉,1994年,杨元庆出任联想电脑公司总经理一直在通过他的判断领导着联想PC的成长,杨元庆也可以用一竿子查到底的方式解决任何问题。

  “但当企业杨元庆所管理的范围从一个事业部上升到一个公司时,情况就会发生变化。FM365.com和制造业差别很大。而PC外的互联网领域却是杨元庆经验所不足的地方。”柳传志说,“而在那时杨元庆还不习惯用企划体系来管理企业,公司重要决定杨元庆都要亲自来决定,而不是通过企划部,一个参谋团队。所以也导致他的精力在做多元化经营面前出现问题。”

  柳传志总结说,制定战略要把执行时遇到的问题想清楚。当公司业务间相差很远时,采取子公司似的管理会更好,但此时企业的领军人物的经验和管理能力便更加重要。

  戴尔的启发

  主角依然是杨元庆。在2003年底他主导了决定联想PC发展至关重要的复盘会。在这个会上联想果断决定收缩多元化的业务,将PC树立为公司发展方向,同时通过国际化线路让联想PC做大做强。

  柳传志透露,2004年人们都知晓联想收购IBM PC部门的大事件,但在联想内部还发生了另一大变革,它同时也是联想收购IBM的一个基础。

  在联想致力于多元化发展的同时,一个来自美国的PC品牌(对于戴尔的说法柳传志默认)进入了中国市场,他通过直销,主攻企业用户的方式打入联想尚不完全熟悉的政府企业市场。他们在保持着高于联想利润的同时也在侵占着联想的份额。

  也是在那次复盘会上,杨元庆总结出了联想今后发展的两大模式——关系型和交易型。前者是针对政府部门和大中型企业,后者是针对零售用户和中小型企业。但更为重要的是,这种划分使得联想找到了发展的道路。

  柳传志说,在2004年前,联想只有一种(交易型)销售模式,当时的联想并没有意识到需要用另一套体系去面对机关和大中型用户。

  而关系型营销正是联想的竞争对手的优势,它通过直销模式份额有了明显提升,更为重要的是对手掌握着比联想效率更高的营销方式。在赢得大型用户的同时,它也在正在侵蚀原属于联想的中国中小型企业市场。

  在那次复盘会会,杨元庆带领着联想按照两种模式进行着联想PC的变革。联想人清晰的看到直销并不是省了钱,它的本质是对最终的客户做出最直接的了解。于是联想开始了他的变革——开始建立自己的关系型模式。

  虽然变革让联想PC迎来重组的又一次低谷,但回归到PC业务后的杨元庆也再次回到了自己的节凑。为了这次转型,已经不再从事具体业务的柳传志在三次下到大区与杨元庆一起解决变革中遇到的问题。

  但在变革初期由于公司结构的变化,内部与渠道的调整使得联想PC的份额继续着2000年以来的下滑,份额一度只有24%,此后随着变革的进行联想在2004年第二季度份额上升一个百分点达到25%,第三季度达27%,第四季度达27%,到2005年联想在国内PC的占有率已经稳定在30%以上。而随着联想国内PC业务的回升,国内外投资者又重新拾起了对联想的信心,联想股票价格也有了明显的提高,并为收购IBM提供了更好的资金保证。

关键词:            
  评论 文章“柳传志解读联想多元化败笔 模式变革受戴尔启发”
1、凡本网注明“世界经理人”或者“世界计算机”的作品,未经本网授权不得转载,经本网授权的媒体、网站,在使用时须注明稿件来源:“世界经理人”或者“世界计算机”,违反者本网将依法追究责任。
2、凡注明“来源:xxx(非本站)”作品,不代表本网观点,文章版权属于原始出处单位及原作者所有,本网不承担此稿侵权责任。
3、欢迎各类型媒体积极与本站联络,互相签订转载协议。
4、如著作人对本网刊载内容、版权有异议,请于知道该作品发表之日起30日内联系本网,否则视为自动放弃相关权利。
5、联系我们:contact@icxo.com;投稿邮箱:article@icxo.com,欢迎赐稿。
相关阅读
 谷歌百度争相挖高管 谷歌年底将达500
 谷歌CEO:中国市场短期难超百度 但前
 柳传志:收购IBM PC时 双方曾存较
 陈一舟称公司上市未必是好事 不上市同样
 周鸿一谈如何吸引VC注意
 唐·诺曼:Google“简单性”的背后