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关键词： 微软雅虎收购案 微软 雅虎 收购案
5月7日下午，商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐做客腾讯科技，就微软雅虎并购案的最新进展与网友展开对话，他表示，中国企业应该从并购案中看到，在充分的市场经济条件下并购是企业成功非常好的途径。以下为王志乐现场聊天实录：
主持人：各位网友大家下午好。我们最近一直都在关注微软和雅虎的并购案。这起报价高达446亿美元的并购案，在不久前微软宣布暂时停止。消息宣布后，导致雅虎在股市上的市值瞬间蒸发百亿美元。随后股东给雅虎以杨致远为首的董事会施加了巨大的压力。我们发现雅虎董事局主席杨致远也表示，这个事情将尽快得到解决。就这个话题，我们今天很高兴邀请到商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐先生。请他来聊一聊这起并购案接下来会是什么样的发展。
王志乐：各位网友下午好！我很高兴作客腾讯网就这个问题进行沟通，跟我们网友一起来讨论这个问题。
主持人：简单的介绍王教授。王教授一直在从事跨国公司的研究，以及并购的研究，他前不久刚刚出版一本关于跨国公司研究的新书。
我们第一个问题想请问一下王教授，您看这起并购第一眼，感觉他会在那些大的跨国公司并购中占有什么地位？
王志乐：我们不是说从技术层面，我们是从跨国公司的全球化发展中觉得这是一个很典型的发展的途径。因为我们在研究跨国公司中感觉到跨国公司在走向全球特别是成长、壮大、做强做大的时候，不是靠传统的自身的成长，我们把它叫做“有机成长”。它用的是并购成长，因为有两种方法，一种是说，我不断的扩大我经营的能力，增长我的产品或者是我的市场服务，扩大我的客户。每年有百分之几十的增长。这种方式的增长当然很好。但是从我们感觉，从92年以来，特别是1992年全球市场出现以来，跨国公司的发展更多的采用了并购的成长方式。在互联网行业中，这么大的并购不是第一次恐怕也不是最后一次。肯定会通过这样一种并购的方法，这些大型的公司会快速的成长。我们只是从这个角度探讨微软并购雅虎的影响。
主持人：两家公司都很庞大，可能的并购之后会更庞大，那么您看这起并购案对他们自己未来的走向会有多大的影响？
王志乐：互联网是蒸蒸日上，是一个新的行业，它引起了传统的电子业、软件行业的关注。很多的电子公司的产品要往互联网考虑，甚至于手机也要靠互联网。微软这样的公司，做一般的传统的软件还不够他要扩大他的客户范围，他要通过互联网增加他的应用范围，来做得更强更大。所以雅虎的业务和他的发展战略是互补的。他当然想收购雅虎。但面临一个主要的竞争对手是Google，我看到的材料是它在市场的范围，特别是在搜索领域中，已经占了一半以上的市场份额了。在这个时候，如果微软和雅虎合作，那么就等于要打破Google的一统天下、绝对优势的市场地位。
那么它会给互联网行业带来激烈的竞争。会出现比原来更强大的竞争者。从产业发展来讲，我认为这可能是一件好事，不是坏事。从国际上来看，每一个行业老是有一个企业遥遥领先，它握有绝对优势的市场地位，我们一般准确的讲是市场优势地位，有优势地位不等于垄断。我们有时候把这个概念搞混了。它是占有了市场优势地位，它利用这个优势地位限制竞争叫垄断。但是现在有这么一个占有绝对优势地位的公司，如果没有别人强有力的竞争，这个行业的发展是不是很有利呢？所以我从微软收购雅虎，要在这个领域和Google竞争，从行业外来看是一个好事。
当然这个事没车，但把问题提出来了。就是说打破现在的格局，就算没成，但人家未来的发展肯定和原来不一样了。如果微软一定要这么做，雅虎更多的股东还要这么做，这个事还会成的。通过善意的、敌意的并购都有可能打破现有的互联网的格局，所以这次并购应该对互联网的发展是影响深远。
主持人：王教授您简单的提了一下未来互联网走向的可能。我们再明确一下，今天雅虎依然是迫切希望回到谈判桌上来，雅虎被股东施加了很大的压力。并购案还可能继续吗？这起并购会有什么样的可能产生？
王志乐：因为国外的一些对并购的看法和国内是有一定的差距的。因为国外在一种成熟的市场经济中，这种并购已经进行了很长时间。特别是很长时间1992年以来全球的并购发展的势头非常猛。我是研究跨国并购的，从1992年的一年跨国投资2000亿美元的水平。但1992年以后就高速增长，2000年的8年时间，差不多增长了1万4千美元的投资。其中80%左右是通过并购实现的。这种发展趋势，本身说明在当代世界企业的成长、产业的发展是更多的运用了并购的模式。所以在国外法律也越来越健全，甚至于有这样的规定，“如果董事会在并购决策失误，股东有权力起诉董事会”，由于你们的决策失误，使我们股东的利益受损失了。为什么这次雅虎的董事会面临压力？因为底下的股东可以起诉，你们为什么错误决策放过了微软的并购？我们现在的利益受损失，是你们造成的。以杨致远为首的决策领导班子面临着一个压力。这个说明在国际上并购的看法，民众的看法、企业的看法，一直到政府、法律都已经很成熟了。不是说主观上我想不做就不做的。因为是按照市场竞争，我的理解是，早期是产品竞争，我这个公司出产品物美价廉，性价比好，谁这样的产品谁的竞争成功。但现在的竞争已经不是简单的产品竞争，而是买卖企业的竞争。你这个企业如果没卖好，底下股东的价值没有得到，他会指责决策的。从这件事上，可以看到并购的潮流已经到这个高度了。这给我震撼的感觉，企业的发展模式跟我们原来理解的是有很大的不同的。我们应该从这样的一个一个案例中来琢磨。
主持人：但是目前来看，这起并购案还会继续被股东推动。
王志乐：所以刚才你讲到，由于这样的法律框架，这样买卖企业的竞争，股东都有发言权，并不是说几个人决定就可以。所以在这样的情况下，有可能出现这样的局面，雅虎的决策层受到股东的压力，还要回到谈判桌上来。现在看来微软有点象以退为进了。他开始是要买你不卖，我就不买了。但他已经造了两三个月的舆论了，很多股东的期望值已经被调动起来了。真要不买了，股东现在有意见，而且国外的股票市场是拿脚投票来的，结果雅虎的股值一天蒸发了20%左右。所以这样一来，我觉得就可能逼迫决策层重新思考，这个对微软是有利的。
当然我觉得微软如果聪明的话，不应该借着这个机会再压低价码，你要达到了谈判的目标，做成了对双方都有利。而且互联网产业出现了有实力的竞争者对互联网产业的发展是有利的。
主持人：您是建议微软适当的提高价码？
王志乐：那是决策者决定了，不应该接着谈判来压价这不合适。
主持人：我有一个小问题，从1月底2月初微软正式提出收购的要约，一直到提出终止并购，我们注意到这起并购的速度还是很快的。这种庞大的公司，在并购的时间上是不是已经步伐越来越快了呢？
王志乐：我不能说从提出要约收购那个时间开始做这件事。之前从战略研究、收购对象的研究、产业发展的研究，恐怕不是一时半会儿，他早就觊觎这个案例很久了，所以前期的准备很长了。但操作时间不长了。现在他说不买了，现在如果再回到谈判桌重新启动，如果双方的意见比较的统一达成一致是很快的。如果说将来不谈了，到现在截至，这个并购程序也算完成的话，也够快了。从决定收购到不收购也就3个月的时间。
主持人：我不知道 相比其他行业同样庞大的并购，这样的速度快了多少？
王志乐：这个不是特别的好比。前期的研究现在不能不加进去。光算提出要约收购到终止只有3个月，这个真不太好比。准确的大的收购案，确实不是很好说。比如说我们熟悉的中国公司中铝收购必拓140亿美元，你要说他提出问题到结束才7个小时。他不是要约收购，他是把握有12%股权的股东在7个小时内说服。第二天就并购成功了。这是最后的。到1月30号闭市，到2月1日开市宣布收购完成。从这个角度讲它这个并不快，但我觉得，中铝不是要控制的收购，他不要求控制这个公司，他只是要拿12%的股权。所以特的主意小，这个要想控制这个公司，杨致远说你们严重的低估了我们的价值。他就把他卡住，所以时间就拖了。现在国际上各种各样的收购越来越多，而且越来越多的企业理解到不一定要控股，不一定要传统的控制权，这样比不太好比。我只能理解为现在为加快。我刚才举了中国企业的例子，7个小时。
主持人：同样的事情，既然股东已经发出了反对的声音，股东如果自己把股票卖给微软有可能吗？
王志乐：这个是敌意收购。杨致远的决策层控制了约30%、40%的股票，大概有70%左右是有影响力的股东，如果有30%、40%在杨致远那边他不愿意干，底下的敌意收购难度非常大。因为你的目标是控制这个公司，而不是说占有股份，这样一来支持杨致远决策层的那些人，他的股票不一定会卖给你。这个操作起来很苦难。我看到鲍尔默有这样的评论，这个事的难度并不是我们第一次谈判成功，这样的话他们会感觉到难度会加大。
主持人：其他的行业中的并购案可以给这个并购案带来借鉴的经验吗？
王志乐：这个不太好比。汽车行业当年的德国奔驰公司收购克莱斯勒，规模也是400、500亿美元的水平，可是那个怎么比呢？那个不是可以完全相比的。
主持人：互联网产业的并购和别的产业有不同吗，还是案子和案子之间都不同？
王志乐：应该说个案都不同。我没有感觉互联网有什么不同的地方。当然它是新领域，刚才提到传统的电子行业、电讯行业，甚至软件行业都想进入。这跟别的公司不同，汽车行业不能谁都去并购的，只能是财务投资公司，或者是汽车实业公司两类投资者。因为互联网是一个特殊的行业，它跟行行业业都有联系。它成长性非常好，它在每一个行业都可以开发出新行业。通过互联网，软件的服务可能会做得更大。所以互联网是一个特殊的行业，行行跟它有关，而且一结合都会产生新的发展空间。所以，它的并购这次之后会有更多的企业会关注这个发展。
主持人：同样是并购，比如说两个庞大的公司之间并购完成，它所能够带来的效益，或者是公司庞大整合所产生的消耗又会有多大呢？
王志乐：这个我看到了相反的理论，比如说思科公司，它并购也很活跃，它从1993年开始并购，一共并购了110次。他们的经验是不并购的公司，专并购小公司，可以印证你的话，大公司都有相对的影响力的时候，你想把你的文化去整合另外一个公司，产生的消耗和带来的成本确实是超越一般人的想象的。就像当时奔驰收购克莱斯勒一样。这个东西就很难说了。思科收购这种小公司，很快的整合到他的体系里，把小公司的作用发挥出来，同时又用他的大体系、系统，吸收了小公司带来的有利的东西对双方都有利。通过这100次并购，它的成功率70%80%，他是84年成立的小企业，现在已经有300多亿了。理论上微软收购雅虎会带来效益，但成本是多少？确实是有风险的。
主持人：并购在中国同样发生，一个是规模比较小，第二个是中国公司是以风险投资为主的，这样庞大的并购对中国的互联网产业的同行可以产生什么样的借鉴的意义和启示呢？
王志乐：我是觉得在充分的市场经济条件下并购是企业成功非常好的途径。一个企业可以做好了，有两个途径——被并购和并购别人。在目前中国的条件下，并购还不可能做的那么方便，所以很多企业没有被别人并购的压力和危机感。但是，我觉得随着十七大的召开提出了五化，其中市场化就是讲的企业的发展。企业的发展一种是自身成长，还有一种是并购，而且越来越多的企业做到一定程度以后，并购是越不过去的坎儿。所以一个好的企业，如果想成长壮大就要去并购别人，或者是被别人并购。中国企业在这样大的国际企业并购案中，很多的成长的经验摆在我们的面前。国外的企业70%、80%是通过并购发展起来的。而且中国已经有这样的企业了，比如说中铝中铝的老总说，我们这七年的发展，在国内发展是并购远远多于新的投资。他现在有了这样的经验，也开始在国际上并购了，这是中国企业必须要研究的东西。
主持人：那么联想并购IBM的PC业务，这也促使联想进入了500强的行列中。在国内企业并购的欲望和在国外企业并购的欲望相比，活跃度相差会有多少呢？
王志乐：从我们的研究，特别是05、06年以来国内市场的情况看，我们国内的企业对并购缺乏认识。担心多于自信。另外确实是缺少经验，所以他为什么担心呢？因为他没有经验。而且过去我们的企业停留在产品竞争上，我怎么作出性价比高的产品。但对这种买卖企业的竞争，恐怕还没想到那么远。实践经验很少，但现在前来已经有人尝到甜头了。联想并购IBM，去年底他们公开讲 我们成功了。我们跟他们有接触，他们并购成功自信心大大提高，我觉得他们有可能成为产业的系统集成者，就是行业的老大。所以我觉得应该研究中国做得很好的几个企业。他们是怎样通过并购成长壮大和走向世界的。这是我觉得应该研究的。
主持人：我想王教授会有一些数据，比如说在并购中，失败常常会源自于哪些方面？
王志乐：以中国企业走出去并购失败的情况来看一般有几个原因：
第一个，中国企业的战略决策上有一定的问题。比如说当年TCL并购汤姆逊，这个实际上它当时叫战略联盟并不是并购，但广义的并购是可以算的，因为把两家的资产算在一起，只不过是打的百分比，实际上是合并。通过这个合并，TCL拿到了对方的三分之一的，这个公司跟它合作了，并不就是合并嘛，购是买。但这个战略上有一个失误，对方为什么要卖，因为对方已经预感到，他们做的彩色电视机的显象管已经要被淘汰了。但我们的企业对这个缺乏了解。当时是认为这个很好拿过来了。但拿过来以后，老式的彩电已经是不好卖了。所以从产业技术的进步上估计不足。
第二个在并购中出现了一个问题，我们的企业缺乏人才。刚才讲的这么大规模的并购，特别是跨国并购，你想想你要了解对方的法律、对方的会计、对方的公司，甚至于对方各种各样的调查。当然了，早期可以利用国际上通行的专门的咨询机构会计师事务所、法律事务所、同行可以帮你。但是真并购的过程中，就是他们可以帮你你也要会找谁来帮你啊。另外，并购之后，你管这个公司要什么人呢，要懂管理、有专业，还要有对母公司有归属感。这第三个条件非常大了。这个人要对母公司有归属感忠诚度这个不是一天两天可以起来的。所以我觉得中国企业要看到未来的趋势，要抓紧的培养复合型的人才，储备这样的人才。不然，一旦有了这样的问题，就麻烦了。
第三点，现在我们的企业的全球责任，全球化的概念不强。因为现在的公司你如果不是承担全球责任的公司，并购很难成功。比如说就那中国要买外国的铁矿、外国的资源、铜矿，人家为什么要卖给你啊？如果对我没有用，或者对我没有好处，我为什么要卖给你，或者卖给你以后，你到这儿来，不承担社会责任和环境责任，把我的环境搞坏了，我为什么要支持你呢？所以，这些年国际上的公司要强化责任。
所以，我们调查起码有这三四个方面的问题，需要我们去关注。
主持人：回到微软和雅虎的并购案中，他们庞大的并购案哪些因素会摧毁他们的成功，或者是他们怎么做可以漂亮的完成并购？
王志乐：并购是一个过程。第一个问题是前期的决策当然很重要。操作成功，你们很关注的并购的手法、技巧。所谓的成功是你们用尽可能低的价格，得到尽可能好的资产，这是得到理想中的东西，但现实中并不容易，你想压低价格，人家不卖。而反而自己宝贵的人才流失了。
第三阶段是并购之后的整合，你把它并购到手了，你怎么整合呢？第一阶段如果说微软选好了并购的对象，但现在碰到了挫折。对方提价比较高，但我可以延一下。等再谈判的时候，需要你高度的技巧，不能用胜利者的姿态压人家，这样会保留住人家的核心人才。之后，在第三阶段整合的时候，你可以不可以把资源整合到你的系统里。你要做到这点并不容易，毕竟你是新老板，你的原则和处事毕竟跟人家不一样，怎么样让人家接受你、效忠于你，这个更难。所以第三阶段肯定是更难的。你只做了第一步，第二个是悬而未决。对微软最有利的人没来。我估计如果出现了这个局面可能性是有的。除非这个时候会打一个横杠杀进来一个东西。
当然还有第三层面，包括你说的两个整合的成本、摩擦带来的代价，这个如果弄不好就有点象当年奔驰收购克莱斯勒一样。最后400亿美元就打水漂了。400亿买来一个教训，你的股东就会不高兴了。所以在这种充分的市场经济条件下，当一个老板是很不容易的。面对的这种挑战、压力，又要在这种严峻的挑战面前抓住机遇，我觉得这确实是很难做到的。
主持人：我们要谢谢王教授，也谢谢各位网友的参与，也希望在接下来的交流中，跟王教授做更深入的沟通。
王志乐：你们的题目做得很好，中国的企业、大众要关心这个东西，将来要给我们的企业家更多的宽容，这个并购说起来容易做起来难。大家要以更宽容的心来对待这些并购。
主持人：谢谢王教授。
王志乐：谢谢大家！
来源: 腾讯科技
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