近年来，一些日本老牌的大型跨国集团举步维艰，昔日盛况不再。大型商社“集体衰退”的现象，与八九十年代日本企业全球称霸的景象形成鲜明对照。

大型商社竞争能力退化的原因其实是十分复杂。首先是日本宏观经济泡沫成分的破产，拖累整个经济持续十年不振；其次是日本大型商社高层管理层人员老化，思想守旧，不能适应企业管理转型的新思路。

最重要的是，日本大公司一贯奉行类似“铁饭碗”的“终生聘用制”和带有明显“大锅饭”色彩的“年功序列制度”，不利于激发员工的积极性。随着科技企业的市场格局极大地转向创新，日式管理的弊端日益明显。

面对全球竞争者咄咄逼人的攻势，日本企业节节败退，谁都不愿意看到企业在竞争中处于下风，可是谁也不敢“冒天下之大不讳”。最后，一个62岁老人挺身而出，他第一个勇敢地、大声地对老式的管理说“不”——这个敢于与习惯势力对抗的人就是松下公司的CEO中村邦夫。

松下公司无疑是20世纪取得巨大成就的日本企业典范。在创始人松下幸之助倡导下，该公司擅长大量生产、销售电子用品，在日本经济的辉煌时期取得过迅速发展，是日本电子产业引以为荣的领头羊。

可是到了90年代后期，情况急转直下。松下集团面对着前所未有的严峻局面。公司的拳头产品，如音响、电视和信息通讯设备已明显落后于索尼；不仅是主打产品失去市场份额，松下以往领先的磁带录像机、家庭游戏机、个人电脑、MD、数码相机等产品几乎全线溃败。

2001财年松下营收大幅缩水10%，利润率下降到2.45%，净亏损达33.5亿美元之巨，与上一年的盈利3.2亿美元大相径庭。经此一役，公司拱手将全球第一大消费电子产品生产商的桂冠让与了竞争对手索尼。

“照此下去松下将会垮台。”任松下电器产业公司总裁的中村邦夫对企业的前景怀有抱着强烈的危机感。去年4月27日走马上任的中村邦夫接替了65岁的前总裁冈村，开始了艰难的企业改革之路。

中村原来任音频、视频和计算机产品分部的总裁。从1978年起，他任松下北美运作部总裁，负责整个美国市场。他成功改革松下美国业务，一举打开局面，表现出了杰出的商业管理才华。然后中村又在1997年接手松下的消费电子业务，仅仅用了两年时间就使松下在中国的子公司盈利。

说起来，1962年加入松下集团的中村邦夫自己也是“员工终生聘用制”的受益者，但是当上CEO的他却十分坚决地将松下集团与创业者松下家族喜欢的日式管理风格割裂开来。中村与商社会长森下洋一联合起来，向家族作风开炮。两个人都非常尊敬松下家族，但是他们严肃地指出，“现在的松下企业已经是一个上市公司，一个跨国企业，有些事情必须变！”

中村邦夫的战略非常简单，就是大幅削减成本。高级管理层和员工都很清楚这意味着什么：关闭工厂、退出不盈利的分支市场并裁员。中村邦夫称这非常不幸，“不过我们必须承担起业绩表现不断恶化的责任。”

中村邦夫一针见血地指出，松下的症结更多地在于公司及其制度本身。在过去的几十年里，松下推出的新产品虽然数以千计，但是却没有一样可以引发消费狂热。公司旗下的4项主营业务消费电子，家用电器，工业装备和设施，其中有3项在去年亏损。

经过一年痛苦的重组，中村邦夫大刀阔斧关掉了数家工厂，裁掉了7000多名的员工。松下裁员震撼日本产业界，随后不久，日立、东芝、富士通等几大电子企业也都纷纷宣布裁员，人数总计超过10万，被视为日本企业特征之一的终身雇佣制被彻底放弃了。

中村邦夫在一次记者会宣布将进行全面的重组，并称在经过积极的重组后，有信心使公司步入复苏。他推出了截至2003年度的中期经营计划——“创造21”改革方案，重点改革企业经营风格。

他认为，企业经营滞后的主要原因在于过多地依赖和信奉过去的成功经验，必须首先要改变它。废除事业部制度则只是松下电器公司进行改革的象征性策略。改革能否深化，留给中村总裁的时间并不长。

松下公司内部根深蒂固的顽固派向中村施加了压力，被触及利益的人们认为中村推行的改革过头了，对此中村反驳说，“如果将改革巨轮的齿轮再倒回去的话，松下的复兴就将会变得更加遥远。”

4月1日是日本新年度的第一天，各个企业都在这一天举行了新员工的入社仪式。这天，有830名新人出席了松下电器产业的“入社仪式”。中村邦夫与大家开玩笑说，“我想大家可能都会担心，松下业绩这么糟糕，它还能够支撑下去吗？我会被裁掉吗？”引得全场新员工一片大笑，然后他话锋一转，“我可以向大家保证，通过结构改革，松下将在今年东山再起。请大家放心加入到我们松下的行列中来。”全场响起了热烈的掌声。

为了使百年老店重现活力，中村邦夫使尽了浑身解数。松下去年的重组费用高达27亿美元，这是公司陷入亏损的主要原因之一，不过这笔巨额费用将有助于松下走出泥沼。中村邦夫希望他领导的改革在2002年能够为公司节约高达18亿美元的支出。由于在日本DVD录像机、数字电视和平板电视等销售情况不错，中村邦夫满心希望可以在今年第三季左右令松下重回盈利的轨道。

美林证券的分析家预计，松下在2002财政年度可以实现530亿美元的销售额，比今年轻微上升1.3％，盈利可达2.7亿美元。尽管情况有所好转，但是分析师和投资人普遍认为松下复苏的过程仍很漫长。

“松下正在改变它旧的、过时的方式，这个过程需要花费一些时间。”一位分析家说，“这之间涉及的不仅仅是裁员，还包括引进更多的年轻活力。关闭亏损的业务并重新确定业务重点是一项艰巨的任务，至少需要两到三年。”

但正是因为有了中村邦夫大刀阔斧的改革，打破了日本企业界畏惧裁员的贯常思维，一潭死水化作一丝清风吹入松下，干净利落，沁人心脾。果敢、独立的中村邦夫不愧为松下企业的CEO，在这位思路活跃的老人的带领下，松下从此有望走上二次创业的光明道路。