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　　总结二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关要靠自己的本事。既懂行业，又有管理经验的企业在逆境下生存的能力会更强 2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。二十五年前，柳传志一手缔造了联想;五年前，柳传志将联想的帅印交给“弟子”杨元庆。

　　如今，当联想再一次站到“悬崖边”的时候，柳传志又重新出山。 联想从无到有，从弱到强的这二十五年中，经历的风浪不计其数，多次站到“悬崖边”。从上世纪90年代成功抵挡国际电脑巨头的大举进攻，到2003年的多元化战略失败，2004年并购IBM的PC业务??正是柳传志率领联想一次次突出重围。这一次柳传志还能成功吗? 复出后不久，柳传志在北京作了一次一个多小时的演讲。

　　演讲中，他侃侃而谈，回顾了联想的历次危机，并坚定地表示：这次危机“最终一定会引导联想进行战略转型”。 第一次突围，联想1994 1994年，联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。在柳传志的带领之下，联想成功突围，在1996年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠。在联想的历史上，1994年是“战略转折”年 重整组织结构 杨元庆崭露头角 1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入;另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降到了22%，几乎溃不成军。柳传志本人也因患美尼尔氏综合征住进了医院。

　　面对业绩的下滑，柳传志没有去找外部原因，“别管外面出了什么事，联想要把自己的毛病看清楚。”联想的毛病在于组织结构不合理，销售和进口各自独立，电脑整机的组装销售效率极低。除了联想电脑，联想还销售其他品牌的电脑和惠普打印机等产品。进口由一个副总裁负责，销售由另一个副总裁负责。 柳传志果断决定调整，将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，让29岁的杨元庆出任总经理。杨元庆从联想几百人的电脑团队中选出23人，组建了电脑事业部。如今，这23人中的大多数都已经成为联想集团的中坚力量。 事实上，对原来各个业务部门进行大调整，极易引发集团内部的利益冲突。调整之后，以杨元庆为核心的电脑事业部成为联想集团的重心，柳传志曾用了一个形象的比喻，“事业部的兵就是穿皮鞋的，其他部门的兵是穿草鞋的。万一穿皮鞋的打了败仗，这个局怎么收拾?穿草鞋的能答应吗?”柳传志心里没底。但他决心已下，“只要交给杨元庆，我就一定坚决支持他。” 杨元庆没有辜负柳传志的重托，自他接手事业部后，联想的营业额以每年100%的速度增长。联想电脑迅速挤入亚太三强，台式电脑市场占有率位居亚太第二，PC服务器首次进入亚太四强，笔记本电脑首次进入亚太十强。 优化供应链 1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，柳传志马上进行了第二个调整，在这次调整之后，联想真正具备了“中国第一”的实力。 从1995年到1997年，柳传志和杨元庆研究了电脑的成本构成，得出结论：一台电脑的成本中，元器件占了80%多，人工、推销等费用不足20%。而电脑元器件不断更新换代，价格从上市的那一分钟起，就开始下跌。1996年7月，一片存储器的芯片价格是16美元，在三个月之内跌到了2美元，一个主机板里边有8片这样的芯片。就一个电脑企业而言，如果它在7月以16美元采购芯片，装配成电脑后，花了三个多月才卖出去，一台电脑在一个部件上就亏100多美元。库存的周期越短，成本就越低。所以，柳传志得出一个结论：得供应链者得天下。 联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，将可储存部件和不可储存部件严格分开，然后和供应商缩短订货时间。用这样的办法，联想的成本大幅度降低。1996年，联想连续六次降价，《计算机世界》惊呼“联想要跳楼”，“跳楼”的结果是联想的利润大幅度上升。在电脑行业里，通过缩短库存时间节约成本的，联想是第一个实践者。

　　直到今天，联想黄金供应链还让戴尔、惠普等竞争对手自叹不如。柳传志的联想投资公司里有一个咨询团队，最拿手的咨询就是供应链。柳传志感叹，1995年，联想对供应链的研究过程，就是对行业深刻认识的过程。把这整套经验规范化后，就形成了联想自己的流程，简单而高效。 核心技术之惑 “平心而论，到今天为止，联想在技术上并没有优势。这也是我心有不甘的地方。”柳传志坦言，“研发一项技术大概要投资几十亿美元，要为国争光，联想就死了。” “企业研发一个核心技术，必须清楚它能不能卖出去。”令人记忆犹新的是，1992年，为了抗衡英特尔跟微软的标准联盟，IBM、苹果、摩托罗拉三家公司联合推出了一款新电脑，叫PowerPC，这款电脑的性价比要好于竞争对手，但市场不买账，落败而归。原因在于：英特尔和微软战略明确，把电脑的兼容性放在第一位，PowerPC与别的技术不兼容，那三家企业没有看准市场，所以失败了，上百亿美元的投入也打了水漂。 柳传志给联想制定的技术路线是产品技术：先摸准市场需求，再用成熟的技术来提高产品的性能和价格，一切为了市场。1998年，因特网流行以后，大家都想上网。但当时个人上网很麻烦：买电脑后，要打开机箱装网卡，再装上网软件，还要去电信局登记。针对这一情况，联想研发了“一键上网”产品“天禧”电脑，事先把网卡和软件都安装好，并和电信部门进行合作，客户买天禧电脑，按一个键就能上网。“一键上网”产品让联想的市场占有率提高了8%。后来，沿着这个路，联想又做了“一键恢复”电脑，占领了大片市场。这些产品技术使联想电脑的毛利率一直保持在14%~15%，在中国没有大幅度地下降。 有媒体评论，从1994年到1997年，柳传志从一个创业者成了一个商业领袖，联想从一家普通企业，成为电脑行业里具有支配地位的领袖企业。柳传志自己总结道，经过了1994年的战略转折，“我对杨元庆和很多和他一样的年轻人说，在实践之中，我们懂得怎么管理自己的企业，包括制定战略，团队建设，员工激励等;我们也懂得了电脑行业的规则。而且，我们总结这些经验，将流程科学化，就可以自己写菜谱。”

　　第二次突围，联想2003 2001年，联想已经占领了中国30%的市场份额。是继续推高市场份额?还是多元化?国际化?联想走到了第二个岔路口 决战戴尔，收购IBM 2001年，柳传志把联想集团的业务全交给了杨元庆，杨成为首席执行官。柳传志说，“首席执行官是导演，我是制片人，杨元庆是一个非常强势的导演，我全力支持他的工作。”然后，柳传志把主要精力转移到了投资领域。 2001年，联想已经占据了中国市场的30%，杨元庆提出：联想的市场份额已经很高，再往上做的话，投入会很大，而产出可能会很少。联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，联想多元化做得并不成功。2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。彼时的戴尔在全球所向披靡，在欧洲把康柏打得落花流水，连IBM、惠普都不是它的对手。2004年，联想在中国的市场份额从30%跌到了24%。 2003年底，联想花了一个多月的时间来研究企业战略。柳传志发现，杨元庆无法覆盖这么多项业务。他说：“杨元庆对电脑的感觉极好，所以他亲自主管电脑业务，不用企划人员帮忙。但是多元化之后，杨元庆依然不用企划人员，摊子铺大了，他一个人顾不过来。”联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。所谓“攻击就是最好的防守”，联想在2004年开了誓师大会，决定做精电脑主营业务，和戴尔决战。就在这个时候，IBM递上了橄榄枝，高层主管詹姆斯?乔治希望联想收购他们的PC业务。其实，IBM早在2001年就找过联想，当时联想拒绝了，2003年联想决定接受，双方开始谈判。 柳传志用“惊心动魄”来形容那段日子。联想一边与IBM进行谈判，一边与戴尔决战。 联想认为，戴尔直销的优势是与大客户的直接联系。而联想当时的强项是消费类市场，大客户市场是软肋。大客户市场的利润比消费类市场要高，所以，尽管戴尔的市场份额远不如联想，但是利润比联想高很多。细分析两个市场之后，柳传志认为问题的根本仍然在供应链。为两种不同需求的客户建立两条供应链，成本很高。而如果只用一条供应链同时面对两种客户，效率又会很低。什么样的供应链才最高效?目前供应链的哪些环节该合?哪些环节该分?联想非常细致地研究了供应链问题。2004年，联想真正做成了惠普和戴尔都比不上的黄金供应链，联想在中国的成本只有戴尔的1/4，响应速度则要比戴尔快三天。2005年，联想稳住了阵脚，戴尔自身却出了问题，电脑出了不少技术性事故。这一仗，联想算是打赢了。“在和戴尔决战的过程中，联想对行业的认识更深了一层。这一点，在后来管理IBMPC部门的时候，同样是重要的。”柳传志说。 并购IBM的前前后后 在2004年的前三个月，联想聘请了高盛和麦肯锡做顾问，分析IBM为什么要卖掉PC业务，分析并购行为的好处和风险。联想邀请了一家美国的PE公司(私募股权投资公司)参股。柳传志说：“仅仅听咨询公司的意见，我心里不踏实。如果有一家有经验的PE公司愿意入股，他们同样拿钱，他们的意见更有参考价值。”最后，这家PE表示同意参股。 对于并购问题，联想内部有几派意见。杨元庆和另外三个高管坚决主张做，有几个高管犹豫不决，还有一两个反对，其中，杨元庆的意见是最坚决的。但是，在联想控股的董事会上，股东们否决了这一提案，认为并购IBM是蛇吞象，风险太大。2004年4月，杨元庆要求在联想控股的董事会上申诉。最后，柳传志作的决定是，继续考察，结果再研究。 柳传志将联想并购IBM的风险总结为三条：第一，联想买了Thinkpad品牌以后，那些大客户能不能接受由中国人控制的Thinkpad。第二，IBM的员工愿意到中国的联想公司来吗?会不会集体辞职?第三，业务整合、文化磨合能不能做好?这个风险最大。